篮球企业_篮球体育公司怎么盈利的

1.CBA各队基本盈利，而强如皇马和巴萨，男篮怎么却连年亏损？

2.耐克公司的品牌经营理念

3.耐克公司是怎么发展起来的？

4.体育馆 篮球馆 按人收费

5.深篮体育是国企吗

6.个人能不能经营一个篮球场并且盈利

7.组队打球怎样盈利? 我想在我们市里组织一个大型的篮球俱乐部，请问我该怎么操作？

8.上海篮球场跟网球场哪个投资利润比较？

CBA各队基本盈利，而强如皇马和巴萨，男篮怎么却连年亏损？

在欧洲的职业体育中，篮球无论影响力还是号召力，都无法与职业足球相媲美，虽然皇马和巴萨的篮球俱乐部同样是篮坛劲旅，但因为关注度低并且商业价值逊色于足球，因此出现连年亏损的残酷现实也就在所难免，其实这样的现象并不难理解，国内的体育迷对皇马和巴萨的足球无人不知无人不晓，反倒是篮球只有资深球迷才会关注。

不可否认，欧洲篮球的整体水平并不低，只不过缺乏有市场号召力的明星球员，这一点与美国的NBA有着巨大的差距，如果没有球迷的关注就不会吸引赞助商，这也是皇马和巴萨这样的知名篮球俱乐部无法盈利的原因所在，反观美国NBA的各支俱乐部，虽然为了签入明星球员而一掷千金，但是拥有巨大利润空间就不用担心亏损。

再来看看我们国内的CBA联赛，虽然在实力和知名度上不如欧洲篮球，但是球迷基数是比较庞大的，加之篮协也在不断调整政策，一方面增加俱乐部的经营收入，另一方面通过调整外援政策降低成本支出，如此以来CBA各队实现盈利就顺理成章，不过CBA球队的投入相对来说是比较低的，这也是能够避免亏损的原因所在。

由此可见，国内的篮球职业联赛和欧洲篮球职业联赛是没有可比性的，无论商业环境还是市场关注度都不在同一个层面，甚至连运营模式也有着本质上的差异，所以说即便是强如皇马和巴萨这样的篮坛豪门，盈利能力不如我们国内的CBA球队也就不足为奇，即便是连年亏损也并不稀奇。

耐克公司的品牌经营理念

　耐克品牌公司正式成立于1972年，由比尔?鲍尔曼和校友菲利浦?奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育用品制造商。为此由我为大家分享耐克公司的品牌经营理念，欢迎参阅。

耐克品牌公司的经营理念

　(一)把公司文化个性化

　?体育、表演、洒脱自由的运动员精神?是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普?耐特创立的。

　耐克品牌公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋?Tigers(虎牌)。

　作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔?鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：?没有端点?。而price waterhouse给了的启示是?商业行为有最基本的原则?。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

　永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征?这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的?铁三角?却没有掌握这一发展趋势，?耐克?却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是?华尔饼干?式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克品牌公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

　靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的?铁三角?，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：?那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。?每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以?针锋相对?著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

　耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的;中午时间在?校园?里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克品牌公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：?我们本能地就能判断，什么事是耐克品牌公司要做的，什么事是耐克品牌公司不做的。?由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀?田径世界里的詹姆?迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻;?爱闹别扭?的伊蕾?纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克品牌公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：?一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。?

　耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克品牌公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克品牌公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克品牌公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

　(二)营销战略创新的动力来自文化理念的创新

　塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克品牌公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位?第一飞人?，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：?奈特发现，耐克品牌公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。?奈特自己也认为：?当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。?在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克品牌公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克品牌公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克品牌公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

　问题的核心在于，过去几年曾推动耐克品牌公司发展的消费者?青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品?类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克品牌公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式?包括新推出的一系列篮球鞋?将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克品牌公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事;怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

　要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克品牌公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克品牌公司对部门主管克里斯?范戴克来说：?奈特又回来了。?2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克品牌公司66岁的总裁查德?多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克品牌公司这位?落伍者?搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克品牌公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述?合作经营方式?的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克品牌公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。?我们的基因里生长着合作意识，?他总结说：?但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。?奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他?这位意外的来宾?到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：?几天前，肖恩?埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：?那是什么?青蛙回答说：?我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤?。?奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

　体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克品牌公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克品牌公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

　(三)进一步改革创新、实施营销新策略

　为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新?外观?技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克品牌公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

　同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克品牌公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克品牌公司的冷嘲热讽，耐克品牌公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克品牌公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔?乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克品牌公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

　在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为?期货?，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6?8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克品牌公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克品牌公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：?耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。?

　(四)营销中的跨文化问题

　跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80?200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克品牌公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

　欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：?简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋?另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子?丑陋不堪?。但同时迪斯尼乐园与美国**一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的?运动鞋族?。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克品牌公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克品牌公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

　为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克品牌公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

　但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗?出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克品牌公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为?消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。?为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来;另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克品牌公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳

　由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔?红利?就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把?放手去干?译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：?我们说：?不行?，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情?我们的牌子是一个美国牌子。?耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗?家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

　三、点评

　1、耐克品牌公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986?1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在?如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里?哈梅尔说，器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

　2、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。

　3、建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。

耐克品牌公司的市场表现

　耐克品牌公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克品牌公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。 当耐克品牌公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的?对话?作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的?不?字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：

　在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。

　广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：?耐克广告改变了我的一生、?我从今以后只买耐克，因你们理解我。?这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。

　耐克品牌公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。

耐克公司是怎么发展起来的？

大名鼎鼎的运动鞋大王菲尔·耐特，在不到10年的时间里，使耐克公司由一家输入日本运动鞋的小进口商，一跃而成为美国头号的运动鞋制造厂商。

1976年，耐克公司年销售额仅为2800万美元，1980年就高达5亿美元，一举超过在美国领先多年的阿迪达斯公司。到1990年，耐克年销售额高达30亿美元，把老对手阿迪达斯远远地抛在后面，稳坐美国运动鞋的头把交椅，创造了一个令人难以置信的奇迹。耐特运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了时尚与社会地位的象征物。

小资本起步大跨度合作

耐特在一次鞋类产品交易会上，遇到了日本的制鞋商鬼冢虎，这个精明的日本人看过耐特他们新款运动鞋的设计图样后大喜，当即与他签订了合同，由美方设计经销，在日本制造。就这样，耐克公司的前身——蓝绶带公司诞生了。这家小小的公司，由耐特、鲍尔曼等几个人组建，资产只有1000美元。一年后，日本方面送来200双运动鞋，公司才正式开始营业。

耐特和鲍尔曼有一个共同的愿望，就是为运动员服务，且从不讲条件，不计报酬。公司没有固定的办公地点和营业室，所以他们销售产品时，推销车就是办公室，住房就是店铺。为了节省房租，他们选在垃圾站附近开了个店面；为了不耽误运货时间，他们常常顾不上吃饭；包装费太高，他们就从废品收购站买来旧的包装纸作包装。由于没有雄厚的资金，开创初期的艰难可以想见。

后来，日商鬼冢虎察觉产品销路不错，便要求鲍尔曼他们先汇款后发货。这样一来，他们的资金压力加大了，只好加倍努力推销。鬼冢虎还常常不按期交货，甚至把一等品偷偷地留在日本销售，把次品送往美国。

鲍尔曼公司的销量不断上升。1971年，鲍尔曼的公司销售额已超过600万美元。鬼冢虎派人来到美国，提出由鬼冢虎购买鲍尔曼公司51％的股份，并在5个董事中占两席，如果不答应这个要求，立即停止供货。

对日商的一再刁难，鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝了这一无理的要求。凭着自己的设计专利，他们很快找到了合伙人，并且就在这年年底正式改名为耐克公司。

有高度的产品就是社会地位的象征

美国的大制鞋商，特别是最大的阿迪达斯公司，根本没把耐特这类销量仅几百万的小公司放在眼里。直到70年代中期，形势逐渐发生了变化，不少运动员都喜欢穿耐克公司的新款运动鞋，这时，阿迪达斯等大公司才着了急，千方百计想挤垮崭露头角的耐克公司。

1976年，耐克公司的年收益接近800万美元。比起数十亿美元的阿迪达斯，当然算不了什么，但阿迪达斯已感受到它的潜在威胁。当年的奥运会，照例是商家的竞争热门，特别对体育用品公司更是这样。

耐克派了9名推销员参加，阿迪达斯却派了300人，组成一支强大的推销队伍。耐克花去推销宣传费7.5万美元，阿迪达斯却花费了600万到900万美元。实力雄厚的阿迪达斯争取了相当一批冠军获得者试穿他们的运动鞋和运动服。而耐克好不容易才争取到1名有可能拿到金牌的马拉松长跑运动员签约穿耐克鞋参赛。谁知，就在这名运动员进入赛场的前1分钟，某大公司做了手脚，让他脱下耐克鞋，换上了别的品牌鞋。耐特正巧在电视上看到了这一幕，气得一夜未眠。

1980年前后，体育运动变成了时髦风尚，尽管并非人人都从事体育运动。电视屏幕上铺天盖地的广告、宣传介绍包装精美、不用熨烫的运动服和式样新颖的运动鞋，以及几乎天天都有的体育比赛实况转播，使任何人都无法抵挡体育运动的诱惑，即使从来不参加体育活动的人也会为之怦然心动。体育运动的魅力、活力、意志力和获胜后的喜悦感，促使人人都愿意去穿运动鞋和运动服。于是，人们开始将美国黑人流行艺术引用到运动衣和运动鞋上，使之成为时髦的标志。

耐特很快看出了体育用品市场上这一重大变化。他一方面坚持初衷，坚持办体育用品公司，而不办时装公司，另一方面又采取了产品多样化策略，除生产运动鞋外，还推出了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装。由于这一举措，耐克公司的销售额当年就猛增50％，纯利几乎增长了1倍。宣传上，耐克极为注意迎合美国人的流行艺术意识。广告既强调体现体育健儿参赛的适用、舒适，又有强烈的煽动性，起着流行时尚的导向作用。耐克公司加强了与体育界颇具影响力运动员的合作，这些人物均备受广大青少年崇拜，如网球名将阿加西，留着胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，这种牛仔网球裤也就成了耐克公司的特色产品。黑人球星乔丹是人们心目中的偶像，由他参与设计生产的航空乔丹运动鞋，成了耐克公司的产品。一些大腕体育明星做活广告，耐克运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了社会地位的象征物。阔气昂贵的运动鞋成了追求时髦的美国青少年生活用品。耐克公司的产品就像其他流行艺术一样，迅速在全美各地纷纷涌现。为赶时髦，不少人甚至不惜驱车50英里去买耐克鞋。

研究预测国际市场比研究产品本身技术更重要

1980年的莫斯科奥运会上，耐克鞋出尽风头。不少体育名将都穿着耐克牌鞋，这与4年前形成了鲜明的对照。老大自居的阿迪达斯公司，对这股人们争用体育用品的时髦风开始似乎还无动于衷，直到1980年被耐克公司迎头赶上后，才大惊失色。商店中，阿迪达斯老式的运动鞋和运动衣裤堆积如山，无人问津。而阿迪达斯全力推崇的网球明星埃德博格和格拉夫，由于其品性过于斯文、规矩，不能体现体育爱好者的叛逆意志，吸引不了青少年，产生不了广告效果。

阿迪达斯公司在耐克公司凌厉的攻势面前溃不成军，终于从80年代在体育运动用品市场的霸主地位退位于耐克之后。然而耐克公司最高负责人，并不因为在美国本土上的胜利而满足，他决定发动一场全球性的促销攻势，使该公司在海外占有更大市场。耐特试图挟其在美国取胜的余威，与竞争对手角逐西欧、日本两大战场，从而进一步巩固自己的领先地位。

进军海外市场谈何容易。旷日持久的经济萧条，造成使西欧、北美、日本经济严重衰退。在这种世界经济背景下扩展海外市场，自然是举步维艰。同时，由于国际贸易间的竞争，日本市场的排外性就更强烈。这种情形在西欧少一点，但贸易保护主义在法国等西欧国家也正日益盛行，限制外贸进口的措施也有增无减。

同时，耐克公司在海外市场上遇到了更为强大的对手，除了阿迪达斯外，还有运动鞋厂商中排名第二的普马公司，以及新布兰斯、康伏西和小马等公司。这些公司早就跨出国门，在海外市场的占有率大大超过耐克公司，他们不允许自己在海外市场的地位受到耐克的冲击。但耐特自有一套办法，他针对西欧即将出现的跑步热，集中力量打开西欧的高性能跑步鞋市场，取得了极好的效果。

为了加强在欧洲的推销能力，耐克公司还在英国和奥地利设立了配销站，同时利用它在爱尔兰的装配工厂，就近供货给欧洲大陆市场，避开了经济共同体的高关税壁垒。

在日本，针对该国门户不易打开、传统风俗不易改变，但体育潮流追随美国且比西欧更快的特点，耐克与日方建立了联营公司。1981年10月，耐克与日本第六大公司岩井公司合资建成耐克日本公司，股权各半，共同生产和销售运动鞋。

就这样，耐克公司产品迅速地打入日本低价运动鞋市场。紧接着，耐克高价运动鞋也通过这家合资公司进入了日本市场。

随着耐克公司在海外销售额的增加，它又把生产运动鞋的工厂从日本迁到韩国和中国台港地区，借此又向这些地区推出中等价格的跑步鞋。不久，耐特又在中国大陆合资办厂，因为这里的劳动力相对低廉。耐克牌运动鞋也借此一举打人了中国这个世界上最大的鞋类市场。

富于创新的设计，迎合时代的潮流，驾驭流行的趋势，以及高超灵活的推销技巧，是耐克出奇制胜的法宝。时至今日，耐克体育用品公司依旧牢牢地占据着全球运动鞋市场的霸主地位。而这位菲尔·耐特运动鞋大王，在2004年《福布斯》杂志世界富豪排行榜上，净资产达71亿美元，名列第53位。

体育馆 篮球馆 按人收费

个人篮球馆需要多少钱，如何盈利

今天我们就来说说，投资个人篮球馆大概需要多少钱，以及如何盈利。投资主要分为三方面：1.场地、2.地面材料、3.相关配套设施：墙，顶棚，篮球架，球框，灯光等等。

如何盈利：

一、场地的利用 ：1，散客及会员 2，培训 3，组织或接待比赛

二、售卖相关体育用品

三、闲置的空间接待广告

先说投资，首先要找到合适的场地，比如学校周边，租金成本是重要的一部分。

一个标准的篮球场是15*28米，也就是 420平米，5米以上的场地适合篮球场。

这部分的价格根据各地价格不同，不能给出参考价格。

篮球馆地板建议用实木运动地板，能给学员好的体验，毕竟现在大部分学校

篮球馆都是运动木地板，专业篮球木地板价格从300到400元每平米不等。

顶棚，墙，采用简易装饰，3万元够了。篮球架，球框，灯光等一般一个球场2万左右。

2万左右。以上设施是投资一个篮球场的主要支出部分，

其余为篮球、休息区、冷饮店、商铺、体育用品店等一些相关配套设施。

打个比方，如果场地1000平米，房租另算，地板260*1000=26万，灯光+篮球架2万，

简单装修3万，在加上4万元的活动资金，比如水电，工资等，35万元够了。

当然根据实际情况，预算上可能会有上下浮动。

再说盈利，在开业后，为了能最大程度的提前回笼资金，

要举办多个办卡会员等活动，要建立自己的顾客群，能够

吸引住一群群体散客的时常光临。建议做青少年培训。

青少年培训作为收入中的大头，要向专业化的方向去做，

而且，在条件允许的情况下要多参加俱乐部之间的比赛。

接一些单位的比赛，尽可能地拉到政府及企业的一些固定

的场地费，很快就能收回成本。当然还需要找个专业的教练。

可以售卖一些打篮球常用的体育用品，饮料水等。

球馆内闲置的空间，墙面等可以接广告位。

深篮体育是国企吗

深篮体育是国企。

中国篮球协会于2021年07月全资注册成立深篮体育(北京)有限公司(以下简称“深篮体育”),公司注册地位于北京市东城区,企业性质为国有企业。

深篮体育(北京)有限公司于2021年07月08日成立。法定代表人严晓明，公司经营范围包括：广播电视节目制作；出版物零售；体育赛事经纪服务；信息咨询服务；设计、制作、代理、发布广告；体育用品的技术开发、技术转让；销售服装、箱包、健身器材、体育用品；体育经纪业务。

体育赛事的票务代理服务；大数据服务；体育场馆管理；体育运动项目经营（高危险性运动性运动项目除外）；体育健康服务；健身休闲活动；会议服务；承办展览展示服务；组织文化艺术交流活动等。

拓展介绍：

深蓝体育公司是中国篮球协会的全资子公司，主要从事体育篮球比赛的策划和举办、体育装备和服装的零售、电视节目的录制和票务管理。深蓝体育公司在中国篮球领域的影响仅限于CBA。目前，全国男子篮球联赛（NBL），全国三人篮球比赛和各种篮球联赛都是由深蓝公司举办的。有媒体人士表示，姚明在连任后卸任这一重要职务。

中国篮协副主席徐济成也接任了深蓝体育公司董事长。许多球迷仍然不知道徐济成现在被选为中国篮协副主席。他们只知道徐济成是篮球记者和篮球评论家。在去年的中国篮协选举中，徐济成成功入选篮协副主席，主要负责篮球行业。

个人能不能经营一个篮球场并且盈利

个人能经营一个篮球场并且盈利。

但是，个人经营盈利性篮球场前，需要办理营业执照和公共场所卫生许可证。

1、个人只要具备以下两个条件就可以办理营业执照：

(1)、有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策允许的其他人员，可以申请从事个体工商业经营；

(2)、申请人必须具备与经营项目相应的资金、经营场地、经营能力及业务技术。

2、根据《公共场所卫生管理条例》第二条，将体育场（馆）纳入该条例规制范围，个人需向卫生行政部门申办公共场所卫生许可证。

个人经营篮球场能否盈利，关键在于模式。如果能学习上海“洛克公园”的模式，打破过去体育场馆的传统模式，融合家庭、、休闲等元素，搭配独有的衍生服务，与时俱进的改进场馆和服务模式，盈利是有可能的。

扩展资料

篮球场经营注意事项

1、需要制定一套合理的收费标准。根据不同时段制定不同的收费标准，充分利用场地资源。

2、需要聘请人员，维护篮球场的秩序，负责篮球场的开放，清场，收费等事宜。

3、要定期对篮球场地和附属设施进行维修和维护，保持设备长久耐用，激起客户的消费欲望。

4、利用网络，媒体，交友软件等方式进行宣传推广，让更多人知晓。

5、可在篮球场周围准备卖水/饮料商铺和药铺，保障消费者多方面的需求。

参考资料来源：百度百科-营业执照

参考资料来源：百度百科-公共场所卫生管理条例

参考资料来源：东方网-洛克公园：体育场馆的民营模式

组队打球怎样盈利? 我想在我们市里组织一个大型的篮球俱乐部，请问我该怎么操作？

首先，球队技术怎么样啊？技术不好，打的不精彩，也很难混的下去的。再有，多组织点高水平比赛，拉赞助，先把名气打出去了，然后通过和周围的市进行比赛，这样慢慢会盈利的，像我有个朋友，经常人家请去比赛，500块一场，得冠军了，奖金另外算。不知道我说的是不是你想象中的俱乐部，毕竟，你要搞的不是职业队。

上海篮球场跟网球场哪个投资利润比较？

个人篮球馆需要多少钱，如何盈利

今天我们就来说说，投资个人篮球馆大概需要多少钱，以及如何盈利。投资主要分为三方面：1.场地、2.地面材料、3.相关配套设施：墙，顶棚，篮球架，球框，灯光等等。

如何盈利：

一、场地的利用 ：1，散客及会员 2，培训 3，组织或接待比赛

二、售卖相关体育用品

三、闲置的空间接待广告

先说投资，首先要找到合适的场地，比如学校周边，租金成本是重要的一部分。

一个标准的篮球场是15*28米，也就是 420平米，5米以上的场地适合篮球场。

这部分的价格根据各地价格不同，不能给出参考价格。

篮球馆地板建议用实木运动地板，能给学员好的体验，毕竟现在大部分学校

篮球馆都是运动木地板，专业篮球木地板价格从300到400元每平米不等。

顶棚，墙，采用简易装饰，3万元够了。篮球架，球框，灯光等一般一个球场2万左右。

2万左右。以上设施是投资一个篮球场的主要支出部分，

其余为篮球、休息区、冷饮店、商铺、体育用品店等一些相关配套设施。

打个比方，如果场地1000平米，房租另算，地板260*1000=26万，灯光+篮球架2万，

简单装修3万，在加上4万元的活动资金，比如水电，工资等，35万元够了。

当然根据实际情况，预算上可能会有上下浮动。

再说盈利，在开业后，为了能最大程度的提前回笼资金，

要举办多个办卡会员等活动，要建立自己的顾客群，能够

吸引住一群群体散客的时常光临。建议做青少年培训。

青少年培训作为收入中的大头，要向专业化的方向去做，

而且，在条件允许的情况下要多参加俱乐部之间的比赛。

接一些单位的比赛，尽可能地拉到政府及企业的一些固定

的场地费，很快就能收回成本。当然还需要找个专业的教练。

可以售卖一些打篮球常用的体育用品，饮料水等。

球馆内闲置的空间，墙面等可以接广告位。